ABMとは？狙う企業を絞るマーケティングの始め方と失敗例

ABMとは？選んだ企業に合わせて提案するマーケティング

ABM（Account-Based Marketing）は、対象となる企業を選び、その企業の課題や関係者に合わせて提案するマーケティングです。会社単位で営業とマーケティングが情報を共有し、どんな説明や支援が必要かを考えます。

一般的なリード獲得では、資料請求などから関心のある人を集め、その人がどの企業に属するかを確認します。ABMでは、先に対象企業を考え、その企業の関係者が必要とする情報を届けることに重心を置きます。

だからといって、検索記事や公開セミナーが不要になるわけではありません。対象企業の担当者が自分で調べるときにも、役立つ情報が必要です。公開情報と個別の対話を組み合わせます。

すべての企業へ個別の調査をするのは負担が大きいため、契約の価値、必要な支援、対象の数との釣り合いを考えます。契約単価が低く、少ない説明で買える商品なら、別の売り方の方が合う場合もあります。

• 出典：Demandbase：定義・手順の参考資料（新しいタブ）

対象企業を選ぶ条件を、ICPで整理する

ICPは、自社が価値を提供しやすい企業の条件です。研修会社なら「新任管理職が増えている」「面談の実践に課題がある」「導入後に担当者と改善を進められる」などが候補になります。売上規模だけでは、研修が必要かはわかりません。

条件は、必須、望ましい、対象外、未確認に分けます。「必要性がありそう」と「本人に課題を確認した」は、同じ根拠ではありません。公開情報からの推測は、そのまま推測として残します。

人事・現場・承認者が知りたい情報を整理する

研修を使う管理職、企画する人事、費用を承認する責任者、契約を確認する購買など、関わる人は複数です。それぞれが心配することも違います。

人事担当は準備の負担、管理職は現場で使える内容、承認者は目的と費用の関係を知りたいかもしれません。全員へ同じ機能一覧を見せるより、それぞれの疑問に答える方が判断しやすくなります。

ただし、組織図から勝手に決裁者を断定しないでください。窓口に確認できる範囲で、誰が何を判断するかを聞きます。本人の希望や連絡ルールを無視して別の部署へ連続して連絡するのは避けます。

企業ごとの課題に合わせて、提案内容を変える

A社へは、拠点増加で管理職の育成が必要かを確かめる質問を用意します。B社へは、以前の面談の課題が今も残るか、何を試したかを聞きます。同じ研修でも、最初の対話は変わります。

提案資料には、確認できた課題、自社で支援できる範囲、できない範囲、導入条件を載せます。公開情報だけで作った仮説を、顧客が言った悩みのように書かないことが重要です。

事例を使うなら、同じ業界というだけでなく、困りごとや利用条件が近いかを見ます。他社で得た結果がそのまま再現すると約束せず、参考になる点と違う点を伝えます。

マーケティングと営業で、対象と次の行動を合わせる

マーケティングがA社向けの勉強会を案内している間に、営業が違う商品を一斉送信すると、相手は何を勧められているかわからなくなります。対象企業の一覧だけでなく、担当、接点、確認した課題、次の行動を共有します。

顧客から聞き取る機会があるなら、発言、担当者の解釈、次に確認することを分けて残します。録音・文字起こしを使う場合は、目的と情報の扱いを確認し、実際の発言と記録が合っているかを見直します。

営業が受け取った後の状況もマーケティングへ戻します。返事がない理由を「興味なし」と一律に扱わず、未接触、連絡時期が先、対象外など、確認できた状態を記録します。

接点・課題の確認・商談・契約を企業単位で追う

対象企業の何社と接点ができたか、課題を確認できたか、必要な関係者と話せたか、商談や契約へ進んだかを見ます。同じ企業の3人が資料を読んだことを、新規企業3社の獲得と数えないようにします。

一方で、企業単位の集計には名寄せの限界があります。個人メールや代理店経由の問い合わせなど、会社を確定できない場合は推測の数字と分けます。

対象企業はもともと契約しやすい条件で選んでいるかもしれません。そのため、対象外企業との成約率の差だけでABMの効果を断定しないでください。選定条件と、施策前から進んでいた案件を記録します。

対象企業を決めた後の、最初の一週間

ABMを始める担当者が、まず対象候補を3社に絞ったとします。これは始め方を説明する架空の例で、推奨する固定の社数ではありません。最初に各社の公式情報と、営業がすでに聞いている内容を並べ、確認できた事実と推測を分けます。

法人研修なら、管理職の育成課題があるか、誰が準備を担当するか、実施時期はいつかが材料です。採用が増えているという公開情報だけで『研修予算がある』とは決めません。公開情報は会話の準備に使い、本人に確認していない事情は未確認として残します。

次に、相手の中の関係者を整理します。人事は準備の手間を減らしたい、現場責任者は仕事で使える内容かを知りたい、承認者は費用と目的を説明してほしいかもしれません。一社向けだからと、一種類の資料を全員へ送る必要はありません。

そのうえで、すでに接点のある担当者へ、今の課題に合う情報を届けます。個人へ大量に連絡することがABMではありません。相手が相談したい段階かを確かめ、必要な関係者が判断できる情報を用意します。接点がない場合も、取得した情報の利用条件や連絡方法を確認します。

週末には、企業リストの件数ではなく『課題が確認できたか』『次に話す相手がわかったか』『提案の条件が変わったか』を見ます。合わないとわかった企業は理由を付けて候補から外して構いません。新たに分かった条件を、次の企業選定へ反映します。

運用のつまずきと、対象企業の見直し

よくある失敗は、大手企業だけを並べる、社名だけ差し替える、接点のない企業を大量に追う、営業と別々に動くことです。いずれも、相手が何を判断したいかが抜けています。

最初は担当者が実際に調査・対応できる数へ絞り、各社について「選んだ理由」「未確認のこと」「次の質問」を書きます。件数に固定の正解はありません。調べても役立つ理由が見つからない企業は、無理に残さない判断も必要です。

企業の選び方はICP、関心の兆候の読み方はインテントデータへ。選んだ企業ごとに、確認済みの課題、次に話す相手、提案する内容を記録しておきましょう。