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営業の数字は、売上や受注数などの結果と、商談や提案などの途中の活動を確認する材料です。数字に興味が持てないからといって、その一言だけで適性がないとは決まりません。数値の意味が分からない、顧客の役に立つこととのつながりが見えない、自分で変えられない条件まで背負っているなど、理由を分けて考えます。
本記事では、数字を好きになることより、日々の仕事を判断するためにどう使うかを説明します。必要性のない商品を売って達成する方向には使いません。
この記事の目次
関心が薄い・意味が分からない・動かせないを分ける
「数字を見たくない」の中身を一つ選びます。顧客への支援にやりがいがあるなら、どんな成果が売上につながるかを確認できます。計算が苦手なら、対象と期間、単価や案件数から読みます。価格、担当企業、商品品質などを変えられないなら、上司へ条件を相談する必要があります。
複数の理由があっても構いません。すべてをやる気で解決しようとせず、自分が分かる範囲と助けが必要な範囲を出してください。
| 引っかかる点 | 確認すること | 次の行動 |
|---|---|---|
| 売上自体に関心が薄い | 顧客の何を助ける商品か | 顧客が得たい結果を一件の案件へ書く |
| 数字の読み方が分からない | 対象、期間、単位、計算 | 単価×件数から上司と確認する |
| 努力しても動かせない | 価格、対象、商品、支援の制約 | 自分の行動と必要な決裁を分ける |
顧客の成果と、営業の成果を並べる
架空の咲さんは、小規模企業向けの請求処理サービスを扱っています。顧客の目的は、単に契約することではなく、月末の確認作業を減らし、正確に請求を進めることです。そこで、現状の手順と困る場面を確認し、商品で対応できるかを確かめます。
合わない場合は、売上目標のために無理な約束をしません。顧客の目的が分かると、必要な確認や提案の意味を持ちやすくなります。ただし役に立とうとしただけで、必ず受注になるわけではありません。
売上目標を、単価と受注数へ分ける
架空の月売上目標を100万円、平均単価を20万円とすると、100÷20＝5件の受注が必要です。次に、過去の同じ条件で商談からの受注率が25％だったと仮定すれば、5÷0.25＝20商談が計算上の目安になります。
20商談を行えば必ず5件売れるわけではありません。受注率は対象、商品、期間で変わり、商談から契約まで時間もかかります。今月の商談が来月以降の売上になるなら、同じ月の数字だけで比較しないでください。
| 項目 | 例 | 注意 |
|---|---|---|
| 月の目標 | 100万円 | 既存契約の売上と新規売上を分ける |
| 平均単価 | 20万円 | 値引き、契約期間、商品構成で変わる |
| 必要受注数 | 100÷20＝5件 | 単価が変われば再計算する |
| 仮の受注率 | 25％ | 同じ定義・対象・期間の実績か確認 |
| 商談の目安 | 5÷0.25＝20件 | 期待値の計算。受注の保証ではない |
今日の行動は、三つの確認へつなげる
計算をした後は、単に架電数を増やすのではなく、今ある案件で何が進められるかを確認します。咲さんは、課題の確認、提案条件の確認、次の行動の合意を日々の三項目にします。相手が必要としているかを飛ばさないためです。
例えば、相談を受けたA社へ「請求時のどこで確認が止まるか」を聞く。B社には、導入前に必要な権限や資料を確認する。C社には、次の説明会の目的と参加者を合意する。件数は仕事量に合わせ、数を埋めるための不要な連絡を増やさないでください。
週に見る三項目：進んだ・止まった・次に変える
週次では、売上だけでなく、合意した次の行動が進んだか、どこで止まったか、次週に何を変えるかを見ます。進まない案件を、顧客の関心不足と決めつける前に、相手の都合や社内の決裁待ちも確認します。
結果が出なかったときほど、対象を広げる、価格を下げる、連絡を増やすなどを同時に変えないようにします。どの条件を変えて何を確かめるかを一つ決め、前後の条件も残してください。
| 見ること | 記入例 |
|---|---|
| 進んだこと | A社の確認待ちの原因を聞けた。経理責任者との説明会を合意。 |
| 止まったこと | B社の試験条件が自社内で未承認。顧客への提案は保留。 |
| 次に変えること | 上司へ試験条件の決裁期限を確認。承認前の約束はしない。 |
目標の条件が合わないときは、上司へ具体的に相談する
相談例：「目標100万円に対して、現在の平均単価20万円なら5件の受注が必要です。今の担当では、試験条件の承認待ちが2件あります。自分は課題確認と次回調整を進めますが、条件の判断期限と、承認されない場合の優先案件を相談したいです」。
「とにかく数字を追って」と言われたら、自分の案と必要な支援を分けて返します。担当変更、商品条件、研修、営業への同行など、何があれば改善を試せるかを伝えます。数値の違いをすべて個人の努力へ帰さないでください。
記録は評価のためだけでなく、判断を減らすために使う
案件の記録には、顧客が話した事実、自分の推測、次に確認することを分けて残します。次回に同じ話を繰り返す負担や、誰に何を聞くか迷う時間を減らせます。社内の営業段階がある場合は、定義を上司と合わせてください。
聞き取りは営業ヒアリングの会話例へ、目標の計算はKGI・KPIの具体例へ。数字は好き嫌いの評価より、顧客と仕事のどこを確認するかを決める材料として使ってください。
よくある疑問を、ここで。
使い始める前に、気になるところから。
数字に興味がないなら営業を辞めるべき？
その理由だけでは決められません。顧客への関心、指標の理解、担当条件、支援の有無を分けて確認します。仕事内容や負担が合わない場合は別の職務も比較できます。
売上だけ見ればよい？
結果だけでは、どこを改善するかが分からない場合があります。対象と期間を合わせ、商談や提案、次の合意など途中の仕事も確認します。
計算した商談数をこなせば達成できる？
受注率を使った計算は目安です。対象や時期、商品条件で変わり、商談数だけでは成果を保証できません。
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