フィードバックの例文｜改善・良い行動の伝え方と、否定・沈黙されたときの返し方

話す前に、事実と推測を分ける

いつ、どの場面で、何を見聞きしたかを一つ選びます。「やる気がない」は推測ですが、「水曜の17時に提出先を確認したところ、資料が見当たらなかった」は観察した事実です。自分が見ていない出来事を、他人から聞いただけで断定しないでください。

CCLが紹介するSBIは、状況・行動・影響を整理する考え方です。型だけを使って相手の意図まで決めつけず、本人の説明を聞きます。評価や機微な内容は、人前や大人数のチャットで不用意に共有しないようにします。

• 出典：Center for Creative Leadership：フィードバックとSBI（新しいタブ）

例文1：期限の遅れを、確認から話す

上司の森：「昨日17時の提出先で資料を確認できませんでした。今日の確認作業へ進めなかったので、まず私の理解が合っているか教えてください。期限や提出先に変更はありましたか」。部下の彩：「完成できていません。確認項目が増えたためです」。

森：「確認項目が増えたのですね。何が追加になり、いつ分かりましたか」。事情を聞いた後に、「次回、追加で期限に影響しそうな時点で相談できますか。私も追加分をその期限に含めるか判断します」と話します。本人だけの工夫で解決しない、指示や優先順位の問題も確認します。

否定されたら、送り手も記録を確認して直す

彩：「期限は木曜に変更したと、火曜のチャットで合意しています」。森：「では、私の理解と違っています。メッセージを一緒に確認してよいですか」。確認して変更が分かったら、「私の確認不足でした。水曜の遅延という説明は訂正します」と伝えます。

事実が違うまま「それでも態度が悪い」と別の批判に移さないでください。今回の修正後に、「変更した期限を予定表にも反映するか」を相談することはできます。記録だけで判断できなければ、未確認のまま結論を置かず、確認する人と時期を決めます。

黙った場合は、答えを急がせない

森：「今すぐ答えにくければ、確認する時間を取れます。私が把握しているのは提出先で確認できなかった点です。違う点や事情があれば、明日の面談までに教えてください」。沈黙を反省や同意と解釈しません。

「なぜ黙るの」「理解したなら返事をして」と圧力を強めると、事実確認が難しくなります。後で書面で説明する、別の場所で話すなどを相談します。安全や緊急対応のため直ちに必要な指示は、その理由と範囲を明確にし、長い評価の話とは分けます。

例文2：同僚の会議中の発言を相談する

同僚同士なら、自分に管理権限があるように命令しません。例：「今日の企画会議で、私の説明の途中に質問が入り、最後の条件まで話せませんでした。先に2分説明してから質問を受ける進め方にしたいです。どうでしょうか」。

相手：「急ぐ確認があったので」。自分：「急ぐ点があったのですね。判断に必要な確認なら途中で止めてもらって構いません。次回は、緊急かどうか一言添えてもらえますか」。相手が断るなら、会議の進行役も含めてルールを相談し、個人間だけで決着を強制しません。

例文3：良かった行動は、再現できるように伝える

例：「今日の報告は、最初に変更点と判断してほしい期限があったので、私が承認する範囲をすぐ確認できました。次の案件でもその順番があると助かります」。何が役立ったかを明確にすると、本人が次にも使える手掛かりになります。

「さすが」「センスがいい」だけで終わらず、行動と影響を話します。一方で、良かった点を必ず批判の前後に挟む必要はありません。伝えたい事実に合わせ、改善の話をするための飾りとして褒めないようにしてください。

次の行動は、双方の役割と確認日を決める

合意がないまま「分かったね」で終えると、解釈がずれます。相手にできることと、上司側が調整することを分け、次にいつ確かめるかを決めます。事実に異論が残る場合は、その未確認点も書きます。

記録は必要な関係者だけで扱います。目的はやり取りを追えるようにすることで、相手の人格を決めつけるラベルを残すことではありません。次回は合意した行動がどうだったかを確認し、機能しなければ手順を調整してください。

フィードバックで解決しない問題は分けて扱う

長時間労働、人員不足、ハラスメント、評価制度の不整合などを、伝え方の改善だけで解決させないでください。本人が変えられない条件は、責任者が業務や体制を見直す必要があります。

受け手の事情を聞くことと、すべての行為を承認することも別です。必要な基準は具体的に説明し、事実と対応を記録します。自分の意見や依頼を伝える例はアサーティブな会話で、定例面談の議題作りは1on1で話すことで扱います。